Mastership Development
Mastership development, het ontwikkelen van meesterschap, is wat nodig is om in de huidige tijd te functioneren, zowel waar het medewerkers als groepen medewerkers of hele organisaties betreft.
Meesterschap in de ambachtelijke zin, je vak beheersen op het niveau van een meester, maar ook in de overdrachtelijke zin; ‘man is master of his own destiny’.
Coaching binnen Psychology at Work is er altijd op gericht dit meesterschap te ontwikkelen. Bij coaching gaat het om het begeleiden van veranderprocessen naar aanleiding van een concrete vraag rondom functioneren. In een eerste gesprek wordt de in de praktijk vaak diffuse vraag verhelderd en geconcretiseerd. Vervolgens wordt een in diepgang en tijd passend coachingsaanbod gedaan in een offerte, die vervolgens gedurende het coachingsproces dient als toetssteen.
Waar verandering aan de orde van de dag is, de wereld steeds complexer wordt, de keuzemogelijkheden vrijwel ongelimiteerd raken, onvoorspelbaarheid toeneemt, wordt het steeds belangrijker als individu en organisatie mee te bewegen met de ontwikkelingen die gaande zijn en kansen en mogelijkheden aan te grijpen waar die zich voordoen, zonder daardoor overspoeld te raken, het overzicht te verliezen of de belangrijkste doelen uit het oog te verliezen.
Belangrijk in deze is dat de organisatiedoelen en de individuele doelen helder en verenigbaar zijn. Waar dit niet het geval is, wordt het functioneren suboptimaal, iets wat noch de individuele werknemer, noch de organisatie zich kan veroorloven. Tevens is belangrijk dat zowel organisatie als werknemer vanuit hun kern opereren, vanuit het wezenlijke in zichzelf waarmee zij onderscheid kunnen maken. Wanneer niet vanuit de kern geopereerd wordt, wordt het functioneren eveneens suboptimaal, en bereikt het hooguit een gemiddeld niveau, hetgeen niet voldoende is om te kunnen concurreren in de huidige tijd.
Meesterschap
Je vak beheersen op het niveau van een meester, wat betekent dat?
Allereerst dat je de kennis en vaardigheden die horen bij de normale uitoefening van je vak beheerst. Daarnaast speelt de context een grote rol. Waar die context een gegeven, een constante is, is bovenstaande voldoende.
Waar die context onderhevig is aan veranderingen en een toenemende complexiteit, is het van belang dat je naast de beheersing van de benodigde kennis en vaardigheden ook de context beheerst en mee kan bewegen met de veranderingen die daarin optreden.
Waar in de loop van het industriële tijdperk de arbeidsdeling is toegenomen, waardoor er duidelijk omschreven vakgebieden zijn ontstaan, is de context lange tijd een ogenschijnlijke constante geweest. Met de komst van het informatietijdperk, ontwikkelingen in de technologie, internet en globalisering is de context aan scherpe veranderingen onderhevig en worden grenzen, niet alleen letterlijk tussen landen, maar ook in figuurlijke zin tussen vakgebieden, vager. Hebben ontwikkelingen in het ene (vak)gebied ook impact op andere (vak)gebieden. De constante van de context is niet langer houdbaar; verandering is een gegeven, evenals de noodzaak een veranderende context te ‘beheersen’ door kennis te delen en samen te werken.
Beheersing van de context is een illusie in de zin dat die constant of vrij van externe invloeden gehouden kan worden. Beheersing van de context is alleen mogelijk door erin mee te bewegen, zoals het mogelijk is in water te verblijven door te drijven of de zwemkunst te beheersen. Wanneer je in de huidige tijd je vak beheerst als een meester, kun je niet allen drijven, maar zeker ook zwemmen, ga je niet alleen mee met de stroming, maar kun je spelen met de stroming om daar te komen waar je wezen wilt; ‘master of your own destiny’.
Master of your own destiny
Meester over je eigen bestemming, wat betekent dat?
Om te beginnen dat je aan het roer staat van het schip van je leven en zelf bepaalt waar dat schip naar toe vaart, welke route het kiest, hoe snel het vaart, met welke bemanningsleden, waar het om gaat aan boord van het schip.
Naast belangrijke keuzes in je privé leven, wel of geen partner, welke partner, wel of geen kinderen, zijn de keuzes voor beroep en werk zeer bepalend voor je gevoel uiteindelijk dichter bij je bestemming te komen of daar juist verder van af te geraken.
Toch zijn dit keuzes die vaak maar ten dele bewust worden gemaakt, in lijn met je ‘bestemming’. Wat precies je bestemming is, is moeilijk grijpbaar. Vaak kom je er in de loop der tijd achter er niet dichter bij te komen, ga je in een andere richting, ingegeven door toevallige of bewuste keuzes, gedreven om hetgeen je doet goed of beter te doen, zonder je nog echt af te vragen of hetgeen je doet wel hetgeen is dat je echt zou willen of moeten doen om dichter bij je bestemming te komen. Om je leven en werk die waarde te geven die je het wilt en kunt geven. Dit kan leiden tot onbestemde gevoelens van onvrede in een overigens gelukkig leven en in werk dat je in principe goed beheerst of tot grote gevoelens van onvrede, disfunctioneren, ontslag en/of ziekte, met alle varianten daartussenin. Je zou kunnen zeggen dat het leven je op een bepaald moment tot de orde roept, zodat je min of meer gedwongen wordt erbij stil te staan waar het ook alweer allemaal om begonnen was. Op dat moment ervaar je in ieder geval duidelijk dat je niet op je bestemming bent en er al helemaal geen meester over bent.
Je bestemming is uiteindelijk dicht bij je zelf, bij je kern, met alle talenten en intrinsieke motivatoren of drijfveren die daarbij horen. De kunst in dit leven is die plek te zoeken waar ‘de wereld’ behoefte heeft aan jouw talenten, zodat die optimaal tot hun recht komen, waar je als het ware niet hoeft te werken, maar werking hebt. Werken kost dan geen energie, maar geeft energie, om te beginnen aan jezelf, maar ook aan je omgeving en aan ‘de wereld’, in hetgeen je tot stand of in beweging brengt.
Door je bestemming te definiëren als ‘een plek’ wordt de suggestie gewekt dat er slechts één plek zou zijn en dat die statisch is. Dat klopt niet; net zomin als dat je kern, met alle talenten en intrinsieke drijfveren en motivatoren die daarbij horen statisch zou zijn, vaststaand, onveranderbaar en niet te ontwikkelen.
Waar je bestemming dicht bij je kern ligt, is het wel mogelijk daarop te sturen, door voor die zaken te kiezen die je het gevoel geven dat je er op dat moment bent. Dit betekent dat je gevoel een belangrijke leidraad is in deze. Een eerste voorwaarde om ‘master of your own destiny’ te worden is dan ook dat je in contact staat met je gevoel en dat je als mens helemaal tegenwoordig bent in het moment, dat geeft beinvloedingsruimte.
De managementparadox
'Organisaties zijn erop gericht zaken te laten gebeuren, maar werken zo gecontroleerd dat zaken niet gebeuren’
De toenemende kennis, complexiteit en transparantie maken dat er steeds meer inspanningen gepleegd worden om zaken gecontroleerd te laten verlopen, volgens veiligheidsvoorschriften, voorgeschreven procedures, regelgeving en systemen.
Deze procedures zijn er in de basis niet op gericht zaken te laten lopen, maar juist om zaken niet te laten gebeuren.
Er worden in veel organisaties dan ook meer inspanningen gepleegd om te voorkomen dat er fouten gemaakt worden, om te zorgen dat zaken controleerbaar blijven en binnen de daarvoor geëigende processen verlopen, dan dat er inspanningen gepleegd worden die tot groei en ontwikkeling van medewerkers en organisatie leiden.
Waar wordt onderkend dat de toegevoegde waarde binnen een organisatie voor een groot deel afhankelijk is van de toegevoegde waarde die medewerkers te bieden hebben, wordt ook deze toegevoegde waarde ondergebracht in een systeem als competentiemanagement of talent development.
Deze systemen zijn erop gericht het ongrijpbare dat een mens te bieden heeft, grijpbaar te maken. Vervolgens wordt dat gekoppeld aan een functie- of functioneringseis waaraan ook anderen dienen te voldoen. Voor zover dat niet het geval is, dient de competentie binnen afzienbare tijd ontwikkeld te worden.
Om dat gemakkelijker te maken, wordt voorgeschreven wat iemand kan ondernemen om die competentie te ontwikkelen. Wanneer dat ondernomen is, wordt ervan uitgegaan dat de competentie ontwikkeld is.
Soms ook niet, dan komt dat terug bij het volgende functioneringsgesprek, worden opnieuw afspraken gemaakt over wat te ondernemen, in de hoop dat de competentie bij het volgende functioneringsgesprek wel ontwikkeld is. Wat er bij het volgende functioneringsgesprek gebeurt, hangt wat af van de dynamiek die er tussen leidinggevende en medewerker is.
Soms blijft het een terugkerend punt, waar wel nooit aan voldaan zal worden, maar waar verder niet moeilijk over gedaan wordt.
Soms blijft het een terugkerend punt dat het carrièreverloop van betrokkene ernstig gaat hinderen.
Soms wordt het stilzwijgend afgevinkt en soms is het een aanleiding om naar een andere functie uit te zien.
Een voorbeeld om dit te illustreren is dat van de rigide medewerker van wie flexibiliteit gevraagd wordt. Gegeven de rigiditeit in de persoonlijkheidsstructuur van deze medewerker is flexibiliteit een competentie die uiterst moeilijk te ontwikkelen is, voor zover dat al tot de mogelijkheden behoort. Toch doet de medewerker zijn best. Hij zal exact volgens het boekje de eigenschap flexibiliteit, zoals die door hem begrepen wordt, inzetten. Grote kans dat het getoonde gedrag niet flexibel is, zoals dat oorspronkelijk bedoeld is, maar dat het volgens de omschrijving in de competentiehandleiding wel klopt. Wanneer dit door leidinggevende ter discussie gesteld wordt, zal dat op grote weerstand en onbegrip bij de nog steeds niet minder rigide medewerker stuiten, ervaart hij dat er gezocht wordt of dat leidinggevende hem ‘nu eenmaal altijd moet hebben’, ondanks alle moeite die hij zich getroost heeft om flexibel gedrag te vertonen.
Het instrument van competentiemanagement suggereert dat alle competenties ontwikkelbaar zijn, terwijl veel competenties in hun wezenlijke aard niet of slechts met grote persoonlijke inspanning ontwikkelbaar zijn.
Waar competentiemanagement in het leven geroepen is als instrument om op competenties te sturen en deze te ontwikkelen, kan het in de praktijk tegenovergesteld werken en loopt het als zand door de vingers.
